随着人员队伍的壮大，华为的可靠性工作也真正取得了前所未有的发展。在民营企业中如何开展、落实可靠性工作，我们一直在探索。华为公司可靠性发展的每一步，我们都面临着同样一个问题：可靠性往何处去？没有成功的现成经验，只能是大家共同摸索。
比如，当我们建立起如此庞大的可靠性专业队伍后，尤其是在各个产品线、各个业务部门都有了自己专业的可靠性团队后，我们原本那十来个人组成的公司级可靠性管理部门该如何发展？整个公司的可靠性未来该往何处去？这些问题都是我们必须面对、思考、回答并加以实践的。
公司级的可靠性部门承担着公司级的流程管理、产品线的可靠性管理类工作，曾经还有对其他产品线和业务部门的考核权重。但这样就是一个合理的可靠性组织架构了吗？我们这些可靠性专业工程师就要永远陷于日常管理工作中吗？这种局面既不利于可靠性部门的业务发展，也不利于个人的职业发展，最重要的是更不利于公司整体的可靠性发展。
因此，我们的可靠性部门必须进行业务转型。在2006年左右，经过部门领导的深思熟虑，决定将我们这个可靠性管理部门向“可靠性能力中心”的方向转型。所谓“能力中心”，就是在确保公司级流程化可靠性工作正常有效开展的同时，可靠性管理部门的人员需要向各专项可靠性技术深入发展，成为各专项可靠性技术领域的专家，培养公司级的专项可靠性精兵强将。
于是根据产品需求、技术发展方向等，研究确定了几个专项，比如故障的预测与预防、容灾设计、故障检测与恢复、过载控制、可靠性测试验证等，然后将部门的人员按照这些专项进行了分组。这些专项都是产品存在的共性的重要可靠性问题，各专项小组通过自研、与产品和业界合作等方式，对专项涉及的可靠性问题做深入全面的研究，再将研究成果在产品中加以推行落地。
通过这样的专项研究，既帮助产品解决了实际的可靠性问题，体现了“能力中心”的价值；又锻炼加强了可靠性专家队伍，每个专项小组中的成员最终都能成为该专项领域的资深专家，为他们的职业发展提供了更宽广的通道。
围绕着这一目标，可靠性的部门人员也做出了相应的调整和扩充。一方面招收了一些专项技术方面的高端人才，补充到我们的队伍中。这些专项人才的加入，增强了我们可靠性部门的能力，使我们从原来单纯的技术研究和管理，发展到可以自己设计方案、测试验证，即可以为产品提供可直接使用的解决方案，由此使我们可靠性部门由原来的“管理”部门转变为“服务”部门，不再只是技术指导和要求，而是可以提供能解决产品实际问题的现成的解决方案，这种职能的变化也是“能力中心”的一种体现。
此外，我们加强和扩充了海外可靠性团队的建设，主要目的是更多地借助国外高校和研究机构的技术和专家，通过合作等方式提升我们的能力。通俗的说，在某个技术领域，如果你能将“业界大牛”的技术学到手，那你就成了“大牛”。
