其实每个企业的工作都有规定的流程， 比如很多企业都声称通过了ISO9000质量体系的认证。其实只要把这个体系真正贯彻落实好，就可以解决一大半可靠性管理问题了。但是很多企业仅仅满足于拿到那个一纸证明，而没有理解流程化管理的真谛。
此外，很多企业在建立流程过程中，常常强调用户催交订单，必须先交付产品，如果按流程走，效率太低，所以就跨越流程规定的步骤，先交付了产品再说。再说什么呢？当然交付产品后，产生了问题疲于应付。
还有，很多企业虽然制定了工作流程，规定了工作节点，也注明了在各个节点要实施检查，但是由于没有按流程要求配置足够的资源，如人力资源、设备工具资源等，最后造成流程执行不下去。
华为的流程化管理做的如何？我作为外部观察者，当然不知道华为内部的流程化管理运行情况，但是也可以从与华为的交往中管中窥豹。比如接待工作的流程和合作项目管理的流程。
先说说接待的流程。我们到华为访问，接待和送行过程，都能感受到一系列背后的流程。比如，从机场到酒店、从酒店到园区、再回到酒店、再送机场，整个过程，华为方面只派出一名司机、一辆商务车全部搞定。这个过程我们从外部感受到的流程是：“接待方（工程师）-服务方（车队司机）-来访者（客户）”。这个流程中，服务方（车队司机）是信息枢纽，负责串联起接待方和来访者之间的动态对接。
我们到访其它单位时，通常是“服务方（司机）-接待方（工程师）-来访者”这个流程。在这个流程中，来访者与服务方不发生联系，接待方往往派出一名工程师担任信息枢纽，全程陪同我们走完接待流程。
第一种流程显然是资源（工程师）的节省、效率的提高。第二种流程则是资源（工程师）的浪费。现在很多企业的接待也是第一种流程了，但是在我的体验中，还是能感到服务方的能力和素质与华为相比还是差了一截。比如服务方的精神面貌、言谈举止、职业着装、信息传递的及时、有效和准确等。
再说说合作项目管理的流程。我们与华为的合作，往往都是起源于华为的某一个工程师发来一个邮件，介绍他们在可靠性工作中的某种需求，希望就这一需求与我们开展项目合作。这封邮件会抄送华为内部与合作相关的各种角色的人员，比如对外合作管理部门主管、财务部门主管、法务部门主管等，当然项目主管领导及项目技术团队成员更是必须的。
我们会通过邮件的“全部回复”功能与其进行沟通，必要时由华为方发起电话会议线上讨论（10年前开始是电话会议，近几年较多的是视频会议），经过几个来回，就可以完成项目需求的确认、合同的起草、价格的谈判、领导的审定。纸质版的文件只有合同和发票需要快递往返，其它一律电子文档交付。
项目实施过程中的交流、协调和最后验收也都通过邮件和电话/视频会议解决。合作过程中，双方不用刻意安排见面，往往是项目快要结束时，我们合作双方才第一次见面（以前也不认识）。我的印象里，至少有三个项目我们合作双方从头到尾没有在线下见过面，但项目都顺利完成和验收。
之所以有这么高的效率，一是因为华为方面发起的合作需求很明确，即知道自己要解决的是哪方面的可靠性技术问题，并能清楚陈述；二是对潜在的合作方做了大量的事先调研，知道潜在的合作方能干什么、可能干什么。三是华为方面在对外合作中有严格的内部流程，华为在发起一个外部合作项目时，先要走一个内部立项流程，这个过程中需要华为的项目发起人提出论证，明确需求、找出至少三家可能的外部合作方，给出优先推荐的合作方并陈述理由。在这个内部的流程中，华为就开始与每一个潜在的合作方不断沟通需求、讨论具体的解决方案，然后形成内部的立项报告。之后再进入商务谈判阶段。
在这种交互过程中，我们也不断理清和确认华为方面的技术需求，提供有针对性的解决方案。这个流程其实就是系统工程的需求分析与确认过程，在这个步骤花费大量的时间是十分必要的，用户需求搞清楚了，后面的项目进展要少走很多弯路，也不会造成合作过程中存在误解。这一原则对于可靠性正向设计工作是同理的。
经常与华为这样世界一流企业合作，我们团队也养成了这种与合作方沟通的习惯，但是在与其他企业的合作过程中，由于其内部流程不清晰，企业的领导也不适应，这种沟通方式就要大打折扣了。
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可靠性流程怎么建立了